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李宁“双打”

2023-06-07 14:14:25 来源:中国企业家 中国鞋网 http://shoes.efpp.com.cn/




摆在李宁和钱炜面前的变革难题:既要专业也要市场,既能单干也能团结,既要敢赢也不能怕输。

文|《中国企业家》记者 梁宵

编辑|米娜

头图摄影|邓攀

李宁公司现在有两位CEO:一位是33年前创办公司的李宁本人;一位是3年半前加入公司的钱炜。后者在2019年9月以李宁联席CEO的身份正式亮相,真正“被认识”则是3个月后的事情。

那是2019年12月12日,李宁公司在桂林开订货会,钱炜将公司所有核心管理层召集在一起。此前到任的那段时间,公司内部的各种会,该参加的他都参加了;公司高级经理和总监以上的人,该聊的他都聊了,一对一的;李宁各个层级市场的门店,从一线城市到县乡镇,该走的他都走了,还走了两次。他把了解到的问题——涉及商品、供应链、销售、人事等各个维度——一条一条列了出来,写了四页纸,都还没写完。“不重要了,”他想,“我不是来找问题的,而是要让大家意识到有问题的。”

他就当着所有高管的面——包括李宁在内,把这些问题全抛了出来。

这个举动出乎所有人的意料。张向都直言“真的挺惊讶的”,他现在是李宁品牌项目管理中心总经理,作为公司004号员工,他在李宁效力了32年,历经5位不同的企业领导人。最初,他只觉得钱炜特别务实,“每天7点半就到办公室了”“巡店、开会问得特别细”;那次他才见识到钱炜的另一面——“直言、无畏,是一位‘变革者’”。

从审时度势的角度来说,当时提“变革”不是一个好时机。李宁上上下下都还沉浸在成功的余味中:2018年,作为首个登陆纽约时装周走秀的中国运动品牌,李宁大放异彩,“中国李宁”一举成名,搭上潮流快车的李宁营收首次闯过百亿关卡——在2010年猛然登顶又骤跌谷底的8年后,李宁算是打了一次翻身仗,甚至当时内部很多人觉得公司已经“势不可挡”了。

钱炜清楚其中利害,“那时谈问题是比较刺耳的,尤其是作为一个刚来的人——完全没做过运动品牌,没做过批发,甚至国内的民营企业都没待过,但我觉得不说不行。”他在5月22日接受《中国企业家》专访时说,“我一来天天说些好的,把董事长表扬的再表扬一遍,大家一定会喜欢。但我来李宁,不是来当好人的,而是带领大家走向胜利的。”

这家公司已经很久没有尝到“胜利”的滋味了,远到让人忘了它曾经一度是国内运动品牌的冠军,昔日荣光更加反衬了当时的窘境,在各个运动品牌的中国市场占有率排名中,李宁已被挤出了前三。《孙子兵法》里说,不可胜在己,可胜在敌。商战同样如此,企业能否取胜还要视对方强弱,但失败的原因只能是自己,要想夺得胜利,必先自我改革。

李宁不太喜欢“改革”的提法,“会让外界联想到组织动荡和市场动荡,”他更喜欢用调整,“需要不断调整,包括产品、组织架构、运营流程等全方位的,因为市场变化很快。不过老钱喜欢用旗帜鲜明的(词),”说到这里,他做了一个双拳对抗的手势,但笑容还在脸上,“但没有关系,叫改革也好、调整也好,都是必须要做的。”

钱炜也没有回避,“确实,我比较喜欢说改革,因为相对更直接,这样才能让大家明白不变不行的紧迫性,尤其高管团队更要有危机感。”

两人的不同似乎显而易见。前前后后采访的十几位李宁高管、员工都提到,李宁温厚、随性、很包容;钱炜严格、理性、高要求。从另一个角度看,两人的相同可能远胜差异。比如两个人都是双鱼座——一个被形容为“天生梦想家”的星座,两个人都喜欢运动。更重要的是,他们都分别推动了李宁历史上两次大的成功变革,同样都要面对理性、感性和人性的重重考验,以及可能遇到的重重阻力。

“如果要说阻力,董事长不同意才会有,但他对我的每一个决策都没有反对过。所以剩下的阻力都源于我自己。因为我是具备权限去改变的,所以再大阻力,我要干也能干。”钱炜说,“但问题是,我们做变革的目的是让企业越变越好,而不是让企业越变越糟。”



摄影:邓攀

看上去,李宁公司要解决三个组织难题:如何对抗组织老化,保持“赢”的欲望与能力;如何向最卓越的国际同行学习,构建自己最优的决策体系;如何打造既尊重专业又尊重市场,既能规划宏大战略又能沉到执行细节的核心管理团队。

这三个问题在李宁公司也可以合并为一个:怎样找到合适的联席CEO?

面子与里子

徐剑光的办公室堆满了鞋——更准确地说,是鞋的部件,各种各样的鞋底、鞋面散放在地上、办公桌上,或是会客的茶几上,它们是这个房间的装饰品,也是徐剑光的沟通语言。

他现在负责李宁鞋研发创新系统,别人眼中不善言辞的他,说起鞋却停不下来,如果不是因为还在保密阶段,他会按捺不住说出即将推出的全新篮球科技。

新的技术创新也是李宁关注的。4月的一天,他回了一次李宁集团总部所在的李宁中心,一早就跟徐剑光和公司CPMO(首席产品市场官)洪玉儒约好,听他们讲研发过程、测试效果,还问了很多问题;本来约的两个小时,结果聊了四个小时,午饭都没来得及吃。

在李宁中心,这位昔日世界冠军、李宁公司创始人的足迹随处可见:园区里摆放的铜像,是他原创的经典鞍马动作“李宁交叉”的造型;园区外耸立的丰碑上刻着入职时间超过5年的员工姓名,他的名字与公司最早那批员工一起在最下面——李宁还在以某种方式影响着这家企业,但员工已经越来越少见到他。“有时候我在公司,他们也不再喜欢我,因为我老挑毛病。”李宁说。

这恐怕又是一种“宁式幽默”了。现实情况是,从2019年开始,他又一次选择离开公司经营和管理一线。如果问他现在有什么压力,他会说:“我女儿马上要上大学了,好多心思都在这上面。”

“2014年开始做代理CEO,那时候我才51岁,现在我60岁了,我老了,但李宁公司还是很年轻的品牌,面临的机会和挑战很多,必须要有更新的人加入,他们才知道怎么面对未来和竞争。”在接受《中国企业家》采访时,李宁说,“我更多的责任还是如何把资源给他们。”



摄影:邓攀

资源现在交到了钱炜手里,同时接过来的,还有责任和挑战。

一直以来,李宁都强调要做专业运动品牌,但现实却有时力不从心:2012年,李宁切入专业篮球领域,但当时公司觉得篮球业务难以盈利,运动生活的衣服又很畅销,所以大量资源就倾斜到了服装业务上;2014年李宁回归后,一度特别严格,反复在内部提“没有好产品,我们卖什么”?也是在那段时间,李宁公司提出要聚焦做专业产品、打造明星设计师,但没想到后来在2018年出圈,却是因为“潮”的标签。

刚来李宁时,钱炜周围的朋友都跟他说:“李宁最近很好,是潮牌”,这些话多了,听得他很恐惧。“短暂去做一些生意是没问题的,但企业一定要回归主业。”钱炜强调,“如果把李宁品牌比作这棵大树,树干是专业运动,‘潮’只是其中一片树叶,会让树更好看;但树干健康怎么都能长叶子,如果树干出了问题,树就倒了。”他很确信:如果眼睛一直盯着做“潮”,就没有今天的李宁了。

顺着钱炜的视线,窗外的那棵树挺立在夏日的阳光中,一根粗壮的主干上延伸出五六个碗口粗细的旁支,上面斜出的细枝、滋生的绿叶更是繁茂到不可计数。一阵风过,主干岿然不动,树叶迎风乱舞,潮流也是同样,起落无常。只是很多时候,一片叶子也会遮住远望的目光。

“每个人都愿意做好上手的生意,所以一定要CEO先坚定,是要面子、要所谓的业绩?还是要长期做专业,但短期不一定见效?”钱炜说,“而且,光我决定了还不行,还要团队一起干,所以那时候(2020年),相当于硬把大家拉回到专业运动上来。”

薛新刚现在担任跑步鞋产品规划高级总监,他所在的部门之前就这样被拽了回来,“有一段时间借着风潮,如果哪一块特别好卖,就会重点再投,因为更容易出量”,后来公司将他们部门涉及时尚的业务全部划归到运动生活品类,薛新刚直言:“当时还挺生气的,觉得挺亏的,因为这意味着每季的‘现金奶牛生意’被切掉了。”但他内心其实是认可的。这几年跑鞋品类的突破更验证了专业聚焦的必要性,但是这条路走起来并不容易。

2019年11月,李宁推出针对顶级马拉松竞速市场的跑鞋飞电1代,一年后发布飞电2.0——薛新刚坦陈:“一开始商业回报并不是很大。”按照市场惯例,第三代产品本应在2021年发布,但当时团队内部都觉得设计和功能上没有什么突破,“压力特别大”,很多人问他“是不是放弃这个市场了”。最后,在“按节奏赶着推出所谓的新品”和“打造一款更有竞争力的产品,即便推迟发布”的二选一中,他们选择了后者。2022年,飞电三代姗姗来迟,市场反响却好于以往,更重要的是终于“跑入了”专业赛道:2022年9月的柏林马拉松上,穿着李宁飞电3ULTRA的埃塞俄比亚运动员塔杜·阿巴特(Tadu Abate)以2小时6分28秒的成绩位列第三——这也是中国跑鞋第一次站上六大马拉松赛事的领奖台。从现在的数据走势来看,“今年飞电可能比过去两年卖得还要多”。



来源:受访者

突破与这些年研发体系的调整密不可分。2020年3月份,李宁研发从供应链独立出来,定位于“公司生意生产的驱动力(2.990, 0.01, 0.34%)”,这也是加入李宁25年来,徐剑光感受到的研发层面最大的一次组织架构调整。

这三年,李宁的鞋研发体系日趋完备,构建了运动科学、材料、化工、结构创新等多个维度的研究能力,“我们之前在做鞋领域积累了几十年的经验,知道怎样去做一双品质好的鞋子,但背后的原理却不知道,大多时候只能跟随。”徐剑光说,“现在是从原点开始,研究运动科学与产品功能的关系,这样才有机会做原创;而且有了体系支撑,才能持续产出,不然今天弄了一个很厉害的(产品),明年就没了。”

2019年䨻(beng,四声)科技的推出,算是李宁鞋科技的一个里程碑。徐剑光还记得,2018年看到䨻原始材料的时候,是完全不成型的东西,但他潜意识里觉得大有可为,回来跟李宁一说,后者马上决定“做”。2019年就将研发成功的䨻科技用在了跑鞋上,但当时材料和工艺成本都非常高,后来,钱炜提出了明确的要求,要将科技应用尽快扩大化,覆盖到跑鞋、篮球和其他不同品类、不同价位的鞋产品矩阵中。李宁内部统计数据显示,从2020年到现在,䨻科技已经应用到李宁百分之六七十的鞋类产品中。

“董事长一直希望李宁是一家专业运动公司。但如果只强调专业,不强调市场,企业发展就会受限。如果只强调市场,不强调专业,李宁公司就没有前途。”张向都说,这是摆在公司面前的一个大课题。

过去三年李宁公司就在持续解题,破题。2022年,李宁鞋产品收入增长42%,达到135亿元,收入占比达到52%,其中篮球和跑步的专业产品,品类流水分别增长25%、13%。



“所有的跑鞋我都在穿,换着体验”,如今,钱炜也变成了跑步达人。他的办公桌下面,叠放着十几双跑鞋,不仅自己天天跑,也要求公司副总裁要跑。“天天要求,说‘卖跑鞋,只有跑多了,产品体验好了,销售的时候才能讲得出来’。”负责直营零售业务的集团副总裁金翟宣就是这样被“卷”起来的,“我们跑之后,也要求下面都跑。不过最厉害的还是钱总,最近30天跑了300公里,很吓人的,跑——我们是卷不过他的。”

300万双,可能吗?

两年前,当钱炜定下超轻19跑鞋300万双的销售目标时,几乎所有人都觉得“不可思议”,理由听上去很充分:超轻18的订单量差不多60万双——较之以前已经是很大的突破;超轻19如果能到100万双就算顶天了——因为李宁历史上只有一双鞋单品达到过这个高度。

李宁所熟悉的订货模式就是这样运作的:经销商觉得产品能卖20万双,就订20万双的货,来年再依此追加个百分比。但在钱炜看来,这是一种典型的“看电影”模式,从头看到尾,被动接受剧情发展;做企业更应该是“倒读书”模式,先看到结局,然后再逆向推导如何实现——要做目标管理。

在来李宁之前,钱炜一直在优衣库工作了23年——一家服装零售运营的标杆公司,从基层员工做到中国区COO,再到韩国市场CEO。钱炜记得,1996年他大学毕业去面试,是在山口县的一个破仓库里。当时,优衣库在日本都还寂寂无名,但社长柳井正就跟他说想做世界第一的企业。“这个大话”吸引了当时金融专业的钱炜到店里天天拖地板、卖衣服;也是“这个大话”牵引着这家企业从日本走向亚洲,走向全球。

“大话”谁都会说。回过头看,想必当时在很多李宁员工看来,“300万双”也是个大话,而经历过高峰低谷的“李宁人”也早已对“大话”免疫了。“2008年奥运点火之后,我们膨胀了,2009年到2013年弄出很多不合适的战略。”张向都形容当时“尽是逛庙没烧香的”——都起哄热闹了,没人干实事。但钱炜不一样,不仅敢说大话,还肯做小事。

在优衣库一起共事过的金翟宣说,钱炜“不仅会裁裤脚,还会修缝纫机,叠衣服我们都比不过他”。到了李宁,他经常巡店,据服装供应链负责人何灿玉的观察,钱炜应该是认识一线员工最多的CEO。“不管是哪个职能部门的,他都叫得出名字,知道其负责的业务,做的怎么样。”

钱炜用“画饼”的例子来解释目标管理——老板都喜欢画饼,画完饼要知道如何倒推:需要多少面粉、面粉从哪儿来、锅在哪儿、油在哪儿、谁来做、火怎么生?诸如此类的问题深究清楚,落实清楚,才能保证将来能把饼做出来。

李宁很多员工都发现,钱炜特别擅长用通俗的比喻来表达自己的想法。“我是比较在意说的大家能不能理解,因为我们零售出身,是卖货的,只有保证店铺的一线员工甚至小时工都能明白我要干什么,公司的战术才能落地。”钱炜说,“越清晰越好,目标很抽象,团队就很抽象。”

“300万双”的大目标也被拆解得越来越具体:供应链要做什么,下单备货需要公司承担怎样的风险,什么时候投到店铺,门店应该给超轻多大的鞋面、鞋墙、几个鞋钩、挂几双鞋,需要什么样的营销,组织什么样的活动,经销商客户如何分配等等。



来源:受访者

筹备活动从2021年6月就开始了,到了2022年1月正式售卖的时候,李宁公司每周都开销售会,各个与商品有关的部门悉数参加,直营、批发、电商各个维度的销售数据全部过一遍,分析同比增减原因,梳理周目标达成情况,制定下一周的改善措施——如此持续滚动。

两三个小时的销售会,也是参与部门所要面临的“高压”时刻,钱炜随时会就某个细节连环追问:什么问题、是产品还是配色问题、为什么要这么做、能不能改、能改马上调。一位刚刚参加过几次销售会的员工,说她现在做的PPT与之前相比都大不相同了,每个数字、每句话都要确定言之有据,否则很难逃过领导的审视。

这也正是钱炜亲自坐镇销售会,带着大家一起做过程管理的原因。在他看来,李宁发展了30多年,但成功的没能复制,失败的却重复出现,原因就是:“过程没人管,本质抓不住”。百万鞋项目执行中就发现这样的问题,比如当时布置第一季度目标时,大家都说Q1是不卖跑鞋的,但钱炜觉得这个理由本身就是靠不住的,事实证明,当超轻19在Q1投放后,卖出的数量远超大家预期。

“现在销售会和3年前比已经好一点了,相当于之前在地底下,现在已经长成一棵树了,但水平还是不够高。”钱炜毫不客气地说,所以他这个“唐僧”还要继续当下去,“沟通最大的诀窍就是,说一万遍不行,就说一千万遍,直到对方听懂、做到,还能传授给别人才行。不能领导说一下就觉得大家都懂了,这样领导轻松,但是事办不成。”



摄影:邓攀

金翟宣刚来李宁时,就观察到了这个变化:钱炜现在看得太细了。他问钱炜,得到的回复是:没办法,总得有人看。

后来金才明白,李宁零售体系所处的发展阶段与优衣库完全不同,所以管理方式也无法照搬。他在2020年加入李宁,当时的零售运营状况在他看起来,“只有一个大概框架,但是血、肉都没有,更没有零售基因”。举个最简单的例子,之前的业务数据可能按周或按月看,现在是每10分钟都会刷新一次。当时对导购的要求就一条,认为在店内能卖货就OK,那么店长就是“卖货之王”,而其他同样重要的零售指标,包括店铺商品结构、商品运营、商品流转等,他们却知之甚少。

这三年,金翟宣带着团队一起,建立了李宁门店51项核心运营标准,比如后仓管理规范——以前进去找货三分钟都出不来,现在则要求控制在60秒之内;另外,还梳理了针对店长的31项业务技能,用金翟宣的总结就是“上云端、趟人海、能肉搏、会当家”——每个店长都要成为全方位盘活一家店的生意人。

这些都是慢功夫,但管理改善的每一个点,都意味着距离百万销售的目标更近一步。到了2022年11月中下旬,300万双的销售目标提前达成了,最后到年底,销售总量突破了310万双。

“这算是一个现象级的事件了,挺鼓舞士气的,”徐剑光说,“我经常跟CPMO聊产品,都觉得很庆幸今天在李宁的平台上,似乎可以做一些全世界都认为很牛的产品,以前好像没有想过这些事情。”

信心开始从各个员工、各个部门冒出来。到了今年,李宁把百万鞋项目从单一爆品扩展到多个矩阵,大家对销量的预期也更加乐观,但这时,钱炜这个CEO反而开始警惕了,“今年超轻20有的说定350万双、有的说定400万双,我反倒硬逼着又调低了,”钱炜说,“因为这样能保证我们更加健康地做生意,不能冒进。”

团结与单干

实际上,李宁这三年的百万鞋、千万店项目,收获并不止于销量和店效数字上的提升,甚至带来的也不光是组织信心的重建,更重要的,是通过一次次沙场练兵,磨炼出来的团队协作方式以及逐渐内化的团队协作意识。“现在慢慢有了一些变化,有些项目不用我参加,大家也会协同去做。”钱炜一直认为,这种“一起去干”的意识是李宁很多业务改革的基础。

一个管理中的老梗是:有人问三个石匠在做什么,第一个石匠说“我在养家糊口”,第二个石匠说“我在做全国最好的石匠活儿”,第三个石匠说“我在建造一座大教堂”。在管理大师德鲁克看来,第三个石匠才是真正的管理者——瞄准企业整体目标;第一个石匠永远不会成为管理者。麻烦的是第二个石匠,因为这里面暗含着一个难解的矛盾:如果组织不允许成员展现最大的本领,员工必定士气低落,但太强调个人技艺,也会隐藏危险。

几乎所有企业都避不开“第二类石匠”的问题,真正考验的正是如何定位团结和单干的关系,并且采用何种方式去实现这种定位。2014年李宁回归企业日常管理后,提出“团结起来单干”——这也是李宁高管群的名字,这位既拿到13项个人世界冠军,又与团队一起获得男子团体冠军的明星运动员,希望李宁公司每一个部门既能保证自身的单项杰出,又能配合团队作战——两者能够并行不悖。

李宁各个部门都享有充分的决策自由,徐剑光常常跟团队说:“今天人家怎么评价李宁的鞋,好和不好跟我们100%相关,因为在李宁,我们说这个底性能不好,要研发一个更好的,就能决定替换,而在其他很多公司,只有执行的份儿。”

2021年10月才加入李宁的王楠也感受到了这种“自由”的氛围,作为分管批发业务的集团副总裁,他在到岗三个月的时间内,就完成了两件大事:内部组织架构的调整,外部几个区域经销商的整合。“给予我们的权限与之前的公司相比,是完全不可同日而语的,真的是无限的可能性。”

他之前在耐克有过14年的“光辉岁月”:从接手耐克区域销售,到成为客户总监,再到管理上百亿的生意——是当时销售系统同级别中少有的“80后”,“耐克对人才的培养和文化的包容度都很高”,王楠说,但个人在里面只是螺丝钉,只能跟着体系转。他做了一个对比,“李宁的批发业绩,我能拍着胸脯‘这是我干的’,而在耐克最多是‘我说我干的’——说实话换成另外一个人,即便有差别,顶多是1%到2%的差别。”

但硬币的另一面却是,企业组织与运动队的协作模式并不相同,后者的整体表现更多基于个人表现的加总,团结和单干在目标达成上具有更强的统一性和一致性;而企业协作则不同,团结和单干很多时候是此消彼长的矛盾体,平衡两者并不是简单加减法,而是多元方程式。

钱炜是这样看两者关系的,“在公司艰难时,单干是最好的,就像打猎文化,一人拿个红缨枪,谁能抓住兔子谁就牛;但企业到了下一个阶段,就要有计划地分工生产——该打猎的打猎,该种地的种地。”2019年初他到李宁,当时的情形则有些“单干有余,团结不足”了,他打比方说,以往会在基本相同的一件事上,四个部门花四份钱,做出不到50%的结果,但把四件事统到一起,四份花销就变成一份,还能做出100%的结果——这样效益出来了,才能做到“团结起来单干”。

在之后的3年,李宁的调整就朝着这个方向推进,简单总结下来,就是该集中的集中,把散落在各个部门体系中的重复性生产资料汇集起来;该分拆的分拆,比如直营和批发业务模式不同,分开“单干”更有利于构建专业能力;该打通的打通,把相关部门按照“一盘棋”的思路横向链接起来,形成一个完整的生意链条。

“这是一个特别大的转变,转变源自于企业自上而下必须形成这样一个风气:逃避责任,就处理;互相协同,就鼓励。而不是说事情没干好,只去问责主办部门,这样弄到最后就会造成大家都逃避责任。”钱炜说。

在这样的奖惩机制下,部门角色也在发生变化。供应链过去只着眼于“订货”“生产”“到仓”的流程化功能,现在则定位在价值供应链,“价值与最终商品挂钩,比如商品三个月的售罄率表现如何,最后是库存、商品,还是收入,都折算成供应链的价值,转化为KPI。”何灿玉说。

不止供应链,研发的考核机制也在重新梳理,目的就是将“单干”价值体现在“团结”之中,这样两者才能形成联动,也会倒逼部门的自发变革。“这些年来供应链不断在改,”何灿玉说,既有大的项目推进,比如一体化的工厂,大区一体化的布局;又有小的组织变化,比如工作流程标准的梳理,跨部门项目协同小组的组建等。



来源:受访者

“把规则定清楚,格局拉起来,再把考核的问题、人性的问题解决掉,我认为就不会有什么大矛盾。”金翟宣说。这也是直营和批发业务这两年不断磨合的经验之谈。

李宁公司以批发模式起家,这个体系在过往30多年的运转中,像滚雪球一样越来越庞大,越来越固化。2014年李宁启动零售转型,不过在批发思维的长期主导下,直营门店即便开起来了,大多数运营效率也都比较低。这是两种不同的业务逻辑,混在一起只能相互掣肘。所以2020年,公司将直营和批发进行部门切割。但分开运营不代表各自为政,而是各有分工,协同成长。

在钱炜看来,要提升运营效益,商品运营不仅要在内部形成一盘棋,更要形成内外一盘棋,这也是基于李宁的现实基础决定的——批发业务依然坐拥终端的绝对大头,在线下渠道数量中占比70%,但另一方面,从消费者的角度看,不论直营还是批发,都是李宁品牌的店铺,因此调整的核心并非两者的比例结构,而是如何统一步调,共同为品牌服务。

也正因此,李宁这两年持续推动单店运营模式的探索,一为直营店铺规模化铺设做准备,同时也可以将成功的模式和方法向几千家批发门店输出。

这是摆在金翟宣面前最大的挑战,在他办公室的白板上,列了今年要推动的9大调整,其中多数与提高单店店效有关。“单店增长是做强,横向规模是做大,强而不大没有话语权,大而不强开一家亏一家,死得更快。”金翟宣说。

与百万鞋的突破路径相同,2021年下半年,李宁用了半年时间,做出了第一家月销售额突破千万的门店,再将成功的做法逐步推广到其他店铺,同时不断优化迭代,在这个过程中,李宁的零售模型也最终搭建完成,金翟宣称之为“两个基础,六根柱子”——有了明确具体的方法,才能给经销商更加直观的操作指导。

“品牌商推动批发商转型,如果需要后者先投入,他就会比较抗拒,到最后就变成相互博弈;但如果能帮他赚更多的钱,他的主动性就会很强。”这也是钱炜当初的构想。从现在看,这样的变化正在发生,“以前经销商排斥订专业产品,现在抢着订——当我们真的帮他们卖出去更多商品时,他改变的动力比我们更强。”王楠说。

2022年,李宁全年收入258亿元,同比增长14.3%,净利率15.7%,其中直营渠道流水同比增长6.4%,特许经销收入增长15.7%,平均存货周转天数58天,相比之下,安踏同期数据为138天。

采访中,李宁连用“挺满意”“非常满意”表达对过去3年成绩的肯定——一反他含蓄内敛的风格,“钱炜加入后,首先推动零售效率和运营效率的大幅提升,建立了很多系统,公司在专业方面的投入也有了更好的市场呈现。”

接受采访的李宁高管们则提到,钱炜是个很难被满足的老板。去年批发业务100%完成了任务——很难得,钱炜让王楠给自己打个分,他自评了个90分,却被打回来了,“他说80分在他这就已经是满分了,”王楠说,后来钱炜给他打了72分。

感性、理性和人性

在员工眼中理性得近乎严苛的钱炜,却自认为是个很感性的人,回头看,当时选择李宁,就是由感性主导的决定。

此前,他对李宁公司并没有太多了解。他的工作经历都在优衣库,已经有23年,换工作于他是一件很慎重的事情。一天,他接到李宁助理的电话,问他周一是否方便;见了面才知道,李宁这次并非出差经过韩国,而是特意来找他。他们一起吃了顿饭,钱炜内心满是见到少年时期偶像的澎湃感,“照相,照了很多张”,公司的具体业务没聊,具体待遇也没提,但晚上到家,他已经跟太太说,期待能到李宁工作了。

反过来看,在别人眼中一贯感性的李宁却是当时更理性的那个人。从2014年代理CEO开始,李宁从没停止寻找CEO的脚步,满世界地跑,筛掉很多人。“非常慎重,该拖的时间要拖,不行还得继续代理着。”李宁说。但见到钱炜之后,他迅速拍板了。

这不是李宁第一次交出管理权杖。他1990年创办公司,与他同代的企业家们需要面对的,不仅是外部竞争,更重要的是传承难题所带来的内心战争。有不愿交班或不知道怎么交班的,眼看着企业与自己“一起变老”;一些抽身已退的,更多是形式上的让位,隐性控制力始终如高悬的利剑,随时可能掉在接班人的头上。李宁不同,他在1998年就决心将企业“职业经理人化”,此后三任CEO接连掌舵,他绝不插手。这一次,他也跟李宁的高管们说,“就像当年我回归的时候,你们在座的必须跟上我的步伐、必须服从我一样,现在我要求你们必须服从老钱。”



摄影:邓攀

每周一次,李宁和钱炜会有视频例会——这是钱炜一开始就提出来的,“希望董事长能抽时间,每周做一个沟通”,沟通最核心的,不是讨论如何决策、如何推动,“那是我应该去考虑的,”钱炜说,而是希望李宁时刻保持对公司整体客观事实的认知,“除了极个别情况,在过去3年半,这个会从没间断过。”

李宁从未对钱炜的工作提出要求或异议,但耳濡目染,李宁看问题的一些视角也在影响着钱炜,过去他的管理思维属于典型的“非黑即白式”的,但现在他会去权衡:有些事是不是非黑即白?非黑即白的事是不是要马上停止?停止之后会带来什么?

事实上,这些年李宁推动的改革,不管是零售转型,还是目标管理,可以说与2012年金珍君担任CEO时期所主导的方向是相同的,但结果却背道而驰。多位老员工对那个阶段最深的印象就是“高管拼凑,强制推动”:“英国的、美国的,接管了各个业务,部门的会风文化、用人文化、产品文化全都变了”“很强势,让员工、供应商、经销商都不太能接受”,改革只维持了两年,但已把公司拉扯得七零八落了。

所以,改革要想得以推进并最终获得成功,既要认清方向,又需讲究策略——不一定就像刀锋那么锐利,也可以像水滴一样慢慢渗透,急事缓做。

钱炜认为企业改革“像人做手术一样”,刚到李宁发现一堆问题,就像发现“人身上有很多病,多处需要做手术”,但一次性动作太大,身体肯定受不了;所以要分轻重缓急,分阶段推进,第一年整体喝中药调理、局部西医开刀,等慢慢调养得当、积蓄体力之后,再进行下一步的手术。“从职责上来说,我是具备权限去改变的,所以再大阻力,我要干也能干,但问题是我们做变革的目的是让企业越变越好,而不是让企业越变越糟。”

所以,尽管过去3年,钱炜一直强调要建立少数精锐团队,他也清楚公司有许多组织应该提升效能,但却没有下手调整。“疫情期间大家都不容易”,钱炜说,这三年李宁公司不仅没有降薪,还在持续加薪。但另一方面,他的态度从未动摇,“还是要把这些问题解决掉,如果是方式的问题,改变方式;如果是能力的问题,提高能力;但如果是态度和观念问题,无法做到志同道合,请离开。”

在助理看来,这个老板严厉,但很有人情味。“开会的时候确实非常严厉,但事后他会找被批评的人去聊聊,平复一下情绪。他常说,其实也觉得大家挺辛苦的,但他是公司最后一道关,如果他的标准降低了,都去体恤员工辛苦了,那公司就没有办法进步了。”

成熟的管理者必须将商业理性放在人情世故之上,钱炜如此,李宁也如此。看起来似乎有些矛盾,在这场改革的行进中,创始人李宁却是以一种“置身事外”的态度,表达了他的支持。偶有老部下把一些事情反映到李宁这里,他还是那句话,“这事老钱决定,找老钱。”或许有些调整让他有所触动,但他也强调,“犯难是我个人内心的问题,不会成为公司的问题。公司是以业务为导向,大家都是公司的一员,包括我自己在内。”

与李宁共事32年的张向都形容李宁是一个好老板、好朋友。一方面,“他从来不失对员工的人性化关怀”,但同时,“他也从来不失一个老板的威严”。

多年前,李宁正跟几位高管开会,听说一名员工得了脑梗,他当即把会停了,跟当时的CEO电话交代了两点:“第一马上处理,提供尽可能的帮助;第二要在公司内部鼓励和提倡员工休假。”而在李宁公司陷入亏损的2011年,也是他拍板决定每年拿出4亿元赞助CBA——当时除了提出建议的张向都,没有任何一个高管同意。李宁在采访中提及此事说,“这肯定是我作为创始人应该承担的冒险,这个决定别人没法替我做”。

“李宁永远是公司最有价值的资产,无论有多少个CEO,他作为创始人的精神和旗帜作用是不可替代的。”张向都始终坚信这一点。但另一方面,他也认为“每个人的使命都是有阶段性的,如果再把公司往高处带,李宁自己也会遇到瓶颈”。

2021年,与俞敏洪在《酌见》节目的对话中,李宁将创业30多年的心路历程切分为三个阶段,他说第一个十年专注在体育;第二个十年重心在公益;第三个十年才开始学做商人。

“现在已经进入第四个十年,你的角色定位是什么?”2023年的这次采访,我问他。

“商人,还没有做好。准备退居二线的商人。”李宁回答。

更高的山

现在,钱炜是带领李宁公司再度攀高的人。

“中期成为中国消费者首选的运动品牌,未来成为在全球跟世界品牌比肩的专业运动品牌。”他在内部开会反复提及,甚至已经成为每个员工的“口头禅”。

李宁过去也常说,不过是以不同的方式。他希望李宁公司是个运动队,每个员工都是运动员,每个管理者都是教练员,“要做最好的,竞技体育里能被记住的永远是冠军。”2006年就加入李宁的篮球鞋首席设计师孙明旭说,“现在看起来,以前公司或品牌没有达到过的高度,现在还是非常有机会触达的。”

距离这个目标,李宁还需要迈过四个台阶,以及跨越至少300亿的收入沟壑。根据Euromonitor数据,2021年体育品牌中国市场占有率排名中,前三名耐克、安踏、阿迪达斯占比分别是25.2%、16.2%、14.8%,李宁排在第四位,占比8.2%。

“不是难,是非常难,”钱炜丝毫没有回避公司当前所处的竞争位势,“但我定目标不喜欢定一个稍微努把力就能实现的,那没意思——我也不用来李宁了,我来这就是要跟一群志同道合的人去成就一件伟大的事,一件老了还能吹牛的事。”

王楠还记得,面试时钱炜就跟他说,来李宁是要攀登珠穆朗玛峰的,不是到香山看红叶的。王楠曾是国家二级运动员,踢了15年足球,最不怕的就是挑战。可直到进入李宁,他才发现,这里和耐克的差别之大。好的方面,李宁决策快,敢落地;但另一方面,成立于1972年、全球业务量达到467.9亿美元(2022财年)的耐克,已是一家庞大有序的系统机器,凭借各个部门、不同利益、不同能力的绞合而运作,所以能够保证输出方案不一定最佳,但一定最优,总能稳定在一个相对较高的分数;李宁目前最应该构建的,正是这种能力。

表面上看,是两家企业决策体系的不同,但更深层次,则是能力建设和内部构造的差异,不是简单的机械拼装就能实现的,而是随着体量日益膨胀而不断演进的结果。



来源:受访者

《格列佛游记》里,格列佛遇到了体量10倍于他的巨人,还有身高十几厘米的小人——都只是放大或缩小版的人类的样子。但生物学家古尔德会告诉你,这只能是小说里的异想天开,根本就不会发生在现实中:我们决不能再比现在高出两倍,否则只要轻轻跌一跤,铁定头壳开花。因为在那种情况下,一头撞在地上所产生的动能,将比现在大16倍到32倍,而且我们双脚早就无法支撑膨胀了8倍的体重——生物体的尺寸不能随意放大或缩小,而是关系到内部组织的全面重构,以及外部生态的配合调整。

现实中的企业也是同样。钱炜有一个三倍法则,即一个企业当下的能力模块只能支撑3倍之内的收入增长,比如能做到100亿的公司,它的组织能力只能支撑到300亿的体量——这已经是极限了。按照2022年的数据,李宁营收258亿元,逼近300亿元的临界点,要想进一步跨入300亿元~1000亿元的成长通道,必须进行更为彻底、全面的组织变革。

3年前开始完善研发体系时,徐剑光想了各种办法去了解国际一流品牌的内部架构,问了很多人还是一头雾水,“每个人理解的都不一样”,后来他慢慢想明白,即使他能够全面了解——而这也是几乎不可能的,李宁也绝不可能照搬。简单地说,两者并不是同一量级的生物体。

用钱炜的话来说,成功是没有方程式的,改革也必须根据自身情况量体裁衣。据李宁多位高管透露,公司面向下一阶段发展的改革方案,现在已经梳理得差不多了,内部称之为“聚变行动”——可以说,李宁的大变革才刚刚拉开帷幕。

“现在我们离顶峰还有非常远的距离,”钱炜称能接受可能的摔倒,也能接受登顶之前艰难甚至漫长的跋涉,但他不能接受李宁公司失去赢的欲望。这是他在会上多次强调的,因为想赢就会穷尽各种方式去突破,而如果连赢的欲望都没有,很可能给团队或公司带来特别大的机会损失和风险。“一个立志当中国消费者首选的企业满足于市场第四的位置——都没资格上领奖台,如果我们再不想怎么改变,怎么去赢,我觉得是耻辱。”钱炜说,“坚决地去干,输了是我的,这是我的责任和义务。”

这曾经也是李宁的责任和义务。回到2014年,他面对的是一家亏损30亿元、看上去已经危在旦夕的企业,他问张向都:“老同志,你觉得有希望吗?”

张向都毫不犹豫:“太有希望了,只要你回来。”

自始至终,他都没有怀疑过这一点。

“他是运动员,坚持是奥林匹克精神。”张向都说,这也是李宁与其他运动品牌最不一样的地方。


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